Ettevõtja ja müügimeeskondade juhina on Rõivas puutunud kokku nii uute tööviiside juurutamise kui ka müügi, koostöö, juhtimise ja enesejuhtimise arendamisega. Tema sõnul ei takista muutust enamasti teadmiste puudumine, vaid ebakindlus, mis tekib tuttavast loobumisel. Senine käitumisviis võib küll olla ebatõhus, kuid see on vähemalt etteaimatav, samal ajal kui uus olukord sunnib uuesti õppima, eksima ning mõneks ajaks loobuma harjumuspärasest kontrollitundest.

Seetõttu ei tasu muutusele tekkivat vastupanu tõlgendada automaatselt laiskuse või jonnakusena, sest see võib näidata hoopis, et muutuse tähendus pole veel selge, inimene kardab kaotada midagi enda jaoks olulist või ei tunne end uues olukorras piisavalt pädevana. Selle asemel et vastupanu jõuga murda, soovitab Rõivas uurida, millest see märku annab ning millist selgust, tuge või esimest praktilist kogemust on edasiliikumiseks vaja.

Muutuse vajalikkuse mõistmine ei tähenda veel valmisolekut tegutseda

Kuigi võime mõista, et tervisele tuleks kasuks rohkem liikumist, juhina peaksime rohkem ülesandeid delegeerima, pere rahakasutus vajab korrastamist või tööl kasutusele võetud süsteem selgeks õppimist, ei tähenda see veel, et senine käitumine kohe muutub. Tuttav tegutsemisviis püsib sageli visalt, sest isegi ebatõhusana loob see kindlustunde: me teame, mida oodata ja kuidas harjumuspärases olukorras toime tulla.

„Muutusest arusaamine ja muutuseks valmis olemine on kaks täiesti erinevat asja. Sellest, et ma tean, mida oleks õige teha, ei järeldu veel, et kogu minu olemasolev tegevus selle muutusega kaasa tuleb. Muutusega kaasneb sageli tunne, et pean millestki tuttavast loobuma, ning tuttav ei pea olema isegi hea või kasulik. Ma vähemalt tean, kuidas selles olukorras hakkama saada,“ selgitab Rõivas.

Seda kalduvust nimetatakse status quo bias’iks ehk sooviks säilitada olemasolevat olukorda. Näiteks võib uus töösüsteem olla varasemast märksa tõhusam, kuid töötaja jaoks tähendab selle kasutuselevõtt esialgu, et ta ei tunne end enam sama oskusliku ja kindlana. Senises süsteemis teadis ta täpselt, mida teha, uues peab aga taas küsimusi esitama, eksima ja õppima.

Sama vastuolu võib tekkida juhil, kes soovib rohkem ülesandeid delegeerida, kuid tahab samal ajal säilitada kontrolli, olla kõigi otsuste juures ning tunda, et ilma temata ei saa meeskond hakkama. Soov muutuda võib olla siiras, kuid selle kõrval tegutseb teine, sageli teadvustamata vajadus, mis hoiab vana käitumist alles.

„Sellises olukorras on inimesel justkui üks jalg gaasil ja teine piduril. Ta võib päriselt tahta rohkem delegeerida, kuid samal ajal soovida, et kõik saaks tehtud täpselt tema kontrolli all, või vajada tunnet, et teda on kogu aeg tarvis. Mõlemat korraga täielikult saavutada ei ole aga võimalik.“