Kolmandaks tuleb siduda tegevused selge põhjusega. Kui inimesed ei tea, miks midagi tehakse, ei saa neilt oodata iseseisvaid ja vastutustundlikke otsuseid siis, kui juhiseid ei ole või olukord muutub.

Aeglustamine on vastutustundlik juhtimisvalik…

Olen näinud organisatsiooni, kus tehti teadlik otsus mitte lukustada eesmärke kohe aasta alguses. See ei olnud otsustamatus ega ajavõitmine, vaid vastutustundlik juhtimisvalik. Eesmärke ei lükatud edasi seetõttu, et juhid ei teadnud, mida teha, vaid seetõttu, et nad tahtsid enne aru saada, kus organisatsioon tegelikult hetkel asub. Selle asemel, et kiirustada sihtide ja mõõdikutega, kaardistati meeskondade töökoormus, otsustuskiirus ja vastutuse jaotus. Alles seejärel sõnastati suunad.

Tulemus ei olnud aeglasem ega ettevaatlikum tegutsemine. Vastupidi – vähenesid ümbertegemised, otsused hakkasid sündima seal, kus oli parim ülevaade olukorrast ning juhtide pidev sekkumisvajadus kadus. Organisatsioon ei kaotanud hoogu, vaid muutus paindlikumaks ja vastupidavamaks just seetõttu, et alguses ei kiirustatud.

…kiirustamine aga ebakindluse maskeering

Ühiskonnas väärtustatakse sageli juhte, kes lubavad kiiresti ja suurelt. Samas vajaksime rohkem juhte, kes julgevad öelda: „vaatame enne, mis tegelikult toimub“. Kiirus on muutunud kompetentsi mõõdupuuks, kuigi sageli on see vaid ebakindluse maskeering. Küpsem juhtimiskultuur eeldab, et refleksioon on lubatud ja isegi oodatud.

Juhtimisuuringud kinnitavad, et otsused, mis tehakse ilma piisava olukorrateadlikkuseta, suurendavad nii vigade kui ka läbipõlemise riski. Just seetõttu ei toimi ebakindlates oludes keskselt juhitud otsustamine. Otsustuskvaliteet paraneb siis, kui inimestel on psühholoogiline turvalisus ja otsustusruum hinnata olukorda seal, kus see tegelikult toimub.

Kasutuid tegevusi pole mõtet teha, eriti tõhusalt